Что делать, если решение нужно принять сегодня, но чем всё обернётся абсолютно не ясно? Всё словно покрыто туманом. Можно, конечно, стоять неподвижно и ждать, пока он рассеется. А можно сделать один маленький шаг, который поможет в итоге выбраться из плотного тумана. Именно так в условиях неопределённости предлагает действовать бизнес-консультант и эксперт по лидерству Джим Коллинз.
Шаги в тумане
Свою концепцию Джим Коллинз назвал методом симплексных шагов (simplex stepping), но её основные идеи он сформулировал не сразу. Сначала была книга Good to Great («От хорошего к великому»). На написание этого бизнес-бестселлера у Коллинза с командой ушло пять лет. Всё это время они пытались понять, почему одни компании совершают рывок и становятся успешными, а другие — так и остаются в аутсайдерах. Именно эта книга сделала Коллинза известным, но метод симплексных шагов появился из-за интереса не к бизнесу, а к решениям простых людей, которые они принимают при сложном выборе.
Ещё в студенческие годы Коллинз познакомился с идеей математика Джорджа Данцига, автора симплекс-алгоритма, который находит оптимальное решение в задачах с огромным числом переменных. Данциг доказал, что не нужно перебирать все возможные варианты, чтобы получить лучший результат. Можно двигаться последовательными небольшими шагами, и это приведёт к нужной цели.
Коллинз взял для своего метода основную идею: сложный путь можно пройти, если не пытаться думать обо всём сразу. В условиях неопределённости делается один-единственный шаг, который кажется наилучшим из имеющихся вариантов. Из-за этого шага ситуация меняется, человек осматривается и делает следующий шаг. Никакого грандиозного плана на годы вперёд, никаких гарантий, что шаг будет удачным. Ошибки при таком методе не катастрофичны. Даже если шагнул не туда, можно скорректировать следующее решение и шагнуть в нужном направлении. Для объяснения своего метода Коллинз использует метафору тумана.
С туманом он сравнивает состояние неопределённости, когда невозможно увидеть все возможности и пройти прямой дорогой к лучшей цели. Над туманом нельзя взлететь, чтобы посмотреть сверху и найти выход. Но вместо того, чтобы стоять и ждать, когда туман рассеется, нужно сделать хотя бы один шаг. Важно, что Коллинз не связывает туман с провалом. Через туман проходит каждый, ведь всем в жизни приходилось решать, что делать дальше.
Каждый шаг в тумане немного расширяет видимую зону. Шагнул раз — и что-то стало понятнее, что-то открылось с новой стороны или что-то, напротив, отдалило от цели. Анализируешь и делаешь второй шаг. Стоять в тумане бесполезно. От бездействия ничего не прояснится. Так что в условиях неопределённости Коллинз советует определиться всего с одним шагом, который реально сделать в течение семи дней.
34 человека
Свои наблюдения Коллинз собрал в книге What to Make of a Life («Как осмыслить свою жизнь»). В её основу легли многолетние исследования, во время которых Коллинз тщательно изучил биографию 34 человек из самых разных сфер — музыкантов, спортсменов, политиков, учёных и писателей. Он пытался понять, почему оказавшиеся в похожих переломных моментах люди принимали абсолютно разные решения.
Полное название книги звучит так: What to Make of a Life: Cliffs, Fog, Fire and the Self-Knowledge Imperative («Как осмыслить свою жизнь: обрывы, туман, огонь и необходимость познать себя»). Обрывами в книге называются события, после которых прежняя жизнь меняется, и они заставляют решать, что делать дальше. Для контрольной группы Коллинз пытался найти людей, которых обрывы не коснулись, — и не нашёл ни одного. По его словам, шансы прожить долгую жизнь без хотя бы одного серьёзного обрыва астрономически близки к нулю.
Коллинз пишет, что обрыв бывает личным или профессиональным, случается после успеха или после провала, после выпуска из универа или после выхода на пенсию, может быть запланированным или совершенно неожиданным. В своей книге он приводит конкретные примеры из биографий тех, кого изучал. Для спортсменов Алана Пейджа и Карла Эллера обрывом стало завершение карьеры из-за возраста. Для суфражисток Элис Пол и Люси Бёрнс — момент, когда их главная цель (право голоса для женщин) была достигнута. Для музыкантов Led Zeppelin — смерть барабанщика и решение не продолжать без него. А для Кэтрин Грэм — смерть мужа, после которой она неожиданно для себя встала во главе The Washington Post.
Обрывы и шаги Кэтрин Грэм
Кэтрин Грэм возглавила издание The Washington Post в конце шестидесятых после смерти мужа. Она никогда не готовилась к этой роли и, по собственному признанию, меньше всего напоминала себе человека, который готов принимать решения государственного масштаба. Но именно ей предстояло сделать выбор, который определил и её судьбу, и судьбу издания.
Коллинз обращает внимание на важную деталь в биографии Грэм. Семь лет она с нуля шаг за шагом училась руководить. Она принимала одно небольшое решение за другим, и именно эта серия шагов подготовила её к тому, что позже сделает знаменитой.
Поначалу Грэм ничего не понимала, но она не строила грандиозных планов и не обещала перемен. Просто ежедневно она решала, что делать дальше. На одном из первых собраний она прямо сказала членам совета, что это семейный бизнес и он таким останется. Это было её первым маленьким, но принципиальным решением.
Следующим таким шагом стало приглашение Бена Брэдли. В 1965 году она взяла его на пост заместителя главного редактора. Для самой Грэм такой шаг предполагал доверие к чужому суждению и готовность делегировать часть обязанностей, и именно этих качеств ей поначалу так не хватало.
Ещё одним небольшим, но важным шагом стало решение о выходе компании на биржу в 1971 году. Грэм пришлось разобраться в финансах, оценить риски и выстроить отношения с инвесторами, то есть освоить ту часть управления, в которой она была полным профаном. Именно эта цепочка небольших решений и помогла неопытной вдове взять на себя ответственность за публикацию «Пентагонских документов» и одобрить журналистское расследование, которое в итоге привело к отставке президента.
Правило Честертона: как оно помогает в жизни и при чём тут забор
Английский писатель Гилберт Кит Честертон сформулировал принцип, который спасает компании от разрушительных реформ, а людей — от импульсивных решений
Парадокс Соломона: когда легко советовать другим — лишь бы не себе
Часто кажется, что собственные проблемы намного сложнее и запутаннее, чем чужие
«Пентагонские документы» и Уотергейт
В 1971 году The New York Times начала публиковать так называемые «Пентагонские документы» — секретную историю участия США во вьетнамской войне, которая заняла около семи тысяч страниц. Администрация Никсона добилась судебного запрета, и Times была вынуждена остановиться. Тогда те же материалы попали в руки The Washington Post. Перед Грэм встал вопрос: печатать или нет. Юристы редакции советовали воздержаться — публикация грозила судебными исками, потерей телевизионных лицензий и, в худшем случае, разрушением всей компании.
Грэм выслушала аргументы обеих сторон и произнесла фразу, которая вошла в историю журналистики: «Давайте публиковать». У неё не было грандиозного стратегического плана на много ходов вперёд. Она просто выбрала лучшее из понятных действий в условиях, когда будущее скрывал туман. Газета опубликовала материалы, и правительство отреагировало немедленно. Дело дошло до Верховного суда, который 30 июня 1971 года вынес решение шестью голосами против трёх: газеты имеют право продолжать публикацию. Суд постановил, что любая попытка правительства заблокировать материал до публикации противоречит Конституции. Это была первая в истории США попытка правительства запретить публикацию по соображениям национальной безопасности, и она провалилась.
Через год история повторилась, теперь уже вокруг «Уотергейта». В июне 1972 года в штабе Демократической партии в вашингтонском комплексе «Уотергейт» задержали пятерых человек с оборудованием для прослушки и фотографирования документов. The Washington Post почти сразу начала разбираться в деталях, и постепенно выяснилось, что след ведёт в Белый дом. Расследование газеты, которое вели Боб Вудворд и Карл Бернстайн, шаг за шагом вскрывало картину политического шпионажа и саботажа, финансируемого из фондов предвыборной кампании Никсона. В итоге Никсон покинул президентское кресло.
За это время Кэтрин Грэм пришлось принять много маленьких решений, опираясь на то, что было известно. Она не знала, куда приведёт расследование, но поддерживала редакцию, пока история обрастала новыми фактами. Администрация Никсона давила на газету: Грэм предупреждали, что публикации могут привести к отзыву телевизионной лицензии или обвалу акций. Грэм вспоминала, что не строила грандиозных планов по разоблачению президента. Она просто поддерживала редакцию, задавала неудобные вопросы о точности и честности и не отступала, когда давление росло. Именно так и работает метод симплексных шагов: не видеть весь путь, но делать то, что кажется правильным здесь и сейчас, смотреть, что из этого выходит, и двигаться дальше.
Комментарии
ГостьВойти или Зарегистрироваться